Внедрение СВКФО №2: почему стоит формализовать бизнес-процессы в компании

В предыдущей статье я рассмотрел основные компоненты и этапы внедрения СВКФО в компании с нуля. В этой статье мы обсудим, как правильно описанный и формализованный бизнес-процесс упрощает проект по внедрению СВКФО.

Как правило, когда бизнес только начинает развиваться, все ключевые бизнес-процессы инициируются учредителями или другими сотрудниками, которые впервые выполняют данный бизнес-процесс.

По мере роста бизнеса складываются различные сценарии формализации существующих бизнес-процессов.

В некоторых компаниях отсутствует визуализированное и формализованное описание процессов, все сотрудники знают свои роли, обычные этапы выполнения и согласованные результаты. Этот сценарий устойчив, если нет значительной текучести кадров, бизнес достаточно прост и стабилен, а основатель не слишком требователен.

В некоторых компаниях, особенно более сложных и растущих, становится очевидным, что для обеспечения непрерывности и дальнейшего роста бизнеса необходимы определенные письменные правила и процедуры. Поэтому большинство компаний начинают с описания в неформальном гибком формате, например в MS Word. Это зависит от уровня и навыков сотрудника, который инициирует процедуры формализации.

Приведу не самый удачный пример. Бухгалтер, ответственный за дебиторскую задолженность и продажи, готовит краткое описание процесса продаж и документооборота только применительно к тем этапам, которые относятся к его бухгалтерским обязанностям. Он готовит двухстраничный документ MS Word, не формализованный, охватывающий лишь часть процесса, не утвержденный ни на каком другом уровне и не синхронизированный с другими процедурами по бизнес-процессам.

Данный пример демонстрирует типичный подход к начальному этапу формализации бизнес-процессов в большинстве компаний (особенно малых и средних), который имеет следующие недостатки с точки зрения среды внутреннего контроля и стоимости для акционеров:

Полнота и точность. Бухгалтер — лишь одна из многих ролей, участвующих в данном процессе. Это означает, что он может не знать некоторых других процедур, этапов и процесса дебиторской задолженности и продаж. Он может не понимать всей картины.

Конфликт интересов/субъективность. Он является одним из сотрудников компании, и его личные интересы могут расходиться со стратегическими целями высшего руководства или основателя. Его мотивами могут быть: легкое достижение KPI, стремление к власти, любые мошеннические или неправомерные действия.

Отсутствие согласования с основателем. Описанный бухгалтером процесс может не соответствовать стратегическим целям бизнеса.

Как высшее руководство/основатель может минимизировать вышеуказанные риски и соответствующие недостатки в системе внутреннего контроля?

Лучший вариант — инвестировать в формализацию бизнес-процессов и делегировать ее относительно независимой профессиональной стороне. Это может быть внутренняя команда: отдельный отдел реинжиниринга бизнес-процессов или часть отдела внутреннего аудита (этот вариант менее предпочтителен, поскольку внутренние аудиторы должны проводить независимую оценку внутреннего контроля). Либо это может быть внешний профессиональный консультант.

В обоих случаях целесообразно извлечь максимальную пользу из данного проекта. Прежде всего можно формализовать текущую ситуацию — «как есть». Обычно это первый этап формализации/реинжиниринга бизнес-процессов.

Как правило, мы начинаем с диагностики процесса. На данном этапе важно выделить и разбить весь процесс/функцию на подпроцессы нескольких уровней (дерево бизнес-процессов). Как правило, мы используем нисходящий подход, чтобы четко определить цели и назначение каждого процесса/подпроцесса. Например, процесс продаж можно разделить на следующие подпроцессы:

Первый уровень: исследование рынка и ценообразование, подготовка коммерческого предложения, поиск клиентов, переговоры с клиентами, подготовка и подписание договора, финансовые расчёты, контроль исполнения договора.

Второй уровень — процессы по продуктам; возьмем, к примеру, подготовку коммерческого предложения: это может быть продажа грузовых автомобилей, продажа запасных частей, гарантийное обслуживание.

В зависимости от масштаба и сложности бизнеса может быть несколько уровней подпроцессов. Обычно детализация должна останавливаться на том уровне, где в процесс вовлечено до 5–7 ролей. Это довольно субъективно, но связано с тем, что обычно это максимум того, что можно изобразить на одной странице, чтобы получить четкое и наглядное представление об этапах процесса, потоках документов и других компонентах схемы.

Интервью и анализ документов

Как только у вас есть структура бизнес-процессов (дерево), можно приступать к исследованию. Следующий шаг — проведение интервью с участниками и анализ документов, задействованных в процессе. Важно провести интервью со всеми участниками процесса, чтобы получить их описание того, как организован процесс, каков документооборот, какова роль каждого участника, где начало и конец процесса, какие существуют разветвления. Обычно первое интервью занимает 1,5–2 часа. Интервьюер также запрашивает и изучает документы (тестовую выборку), упомянутые респондентом, чтобы проверить правильность своего понимания процесса.

Также важно во время интервью попросить респондента продемонстрировать выполняемые им действия (например, в программном обеспечении).

Лучшая практика. После интервью важно составить краткий письменный протокол и направить его респонденту с просьбой проверить и прокомментировать, если что-то было записано неверно. Это дает интервьюеру больше уверенности в том, что процесс «как есть» правильно понят и описан в письменном виде.

Также могут быть дополнительные вопросы или повторное интервью, если необходимо прояснить некоторые недостающие или неясные этапы.

Тестирование процесса

Для получения полной верификации процесса «как есть» важно дополнить интервью процедурой тестирования. Вот несколько причин для этого:

1. Иногда респонденты приукрашивают процесс.
2. Иногда различные участники одного процесса имеют разные мнения об одном и том же его этапе.

Пример: На интервью с бухгалтером по дебиторской задолженности и продажам он сообщает, что выставляет счёт в течение одного дня после получения полного пакета документов от нового клиента (включая подписанный договор, коммерческое предложение, результаты проверки службы безопасности с положительным решением о принятии клиента). Однако в результате случайной выборки счётов и подтверждающих документов выясняется, что счёт выставляется одновременно с появлением договора в системе. Бухгалтер не ожидает получения остальных документов.

Как видно из примера, эти ограниченные аудиторские процедуры дают более точную картину процесса по сравнению с тем, что может быть описано персоналом во внутренних процедурах.

Построение схемы процесса

Следующий шаг — представить процесс «как есть» в виде схемы. Обычно это выполняется с использованием нотации BPMN в различных программных средствах (MS Excel, MS Visio, ARIS или других).

BPMN (модель и нотация бизнес-процессов) определяет диаграмму бизнес-процесса (BPD), состоящую из набора графических элементов. В основе BPMN лежит метод построения блок-схем, адаптированный для создания графических моделей операций бизнес-процессов. Модель бизнес-процесса представляет собой сеть графических объектов — действий (т. е. работ) и элементов управления потоком, определяющих порядок их выполнения.

Ниже приведен пример подпроцесса, документированного с использованием BPMN:

Как видно из примера, BPMN описывает полное взаимодействие между ролями с использованием формального языка. Я не буду приводить все детали данной нотации, поскольку это не является темой настоящей статьи. Она не слишком сложна и может быть освоена любым пользователем.

Преимущества формализации в диаграмме BPMN заключаются в следующем:

1. Все подпроцессы описываются в стандартном формате с использованием единого набора символов;
2. Все подпроцессы взаимосвязаны: конечная точка одного подпроцесса обычно является начальной точкой другого;
3. В рамках одной схемы пользователь может увидеть, как взаимосвязаны между собой различные роли.

Однако наиболее важное преимущество формализованного процесса состоит в том, что на стандартизированной странице с описанием процесса легче выявить слабые места или недостающие средства внутреннего контроля, которые необходимо добавить или изменить для эффективной защиты бизнеса от потенциальных рисков.

Эта тема будет рассмотрена в следующей статье.