Распространенные ошибки при автоматизации бизнес-процессов. Когда методология несовершенна, но клиент считает иначе

Ситуация

Компания с отлаженными бизнес-процессами и стабильной работой финансового отдела собирает бюджеты, прогнозы и управленческую отчётность в Excel. Имеется рабочий пакет форм для создания планов и прогнозов, а также для ввода исторических данных из ERP-системы.

Финансовый директор компании финансовый директор решил автоматизировать процессы составления бюджетов и отчётности с помощью системы CPM. Когда подрядчик предложил включить в проект этап «анализа и доработки форм и методологии отчётности», финансовый директор ответил, что в этом нет необходимости: «методология проверена временем и готова к автоматизации».

Проект стартует, но специалисты подрядчика начинают регулярно сталкиваться со «слепыми пятнами» в методологии, отсутствием четких связей между различными уровнями отчётности, проблемами с версиями и актуальностью основных данных.

Проект начинает отставать от графика, что приводит к дополнительным расходам на проверку данных и формул, а также на доработку методологии до состояния, пригодного для автоматизации. При этом на эти «дополнительные задачи» в рамках проекта не было выделено резервного бюджета.

Основная проблема

Это очень распространенный случай, когда заказчик не хочет нести дополнительные расходы на аудит и доработку текущей методологии и пакета форм, обосновывая это тем, что методология полностью готова, «мы уже используем эти файлы для составления бюджета и отчётности». Однако «готовая в Excel» и «готовая к автоматизации» — это не одно и то же:

1. Распространенные расчётные ситуации:

• Показатели, рассчитанные во внешних рабочих книгах, видны через ссылки на формулы. Эти расчёты во внешних книгах являются результатом «тяжелых» расчётов других отделов, не входящих в рамки проекта.

='C:\\Documents\\[Workings.xlsx]Sheet1'!$O$39

• Расчётные показатели с формулами, содержащими определенные константы, значения которых неочевидным образом меняются между периодами или другими срезами данных.

=J33*0.1+1.4%

=IF(T8<60%;92%;94%)

• Показатели, значения которых явно скопированы из внешних источников, но источник неизвестен.

58.4184107122037%

• «Неработающие формулы» в рабочих книгах из-за небрежного изменения исходных шаблонов.

=#REF!A5

• В методологии указана формула для определенного показателя, но при последующем анализе выясняется, что эта формула не применяется одинаково для всех срезов данных. Например, один и тот же показатель может рассчитываться по-разному для разных групп товаров. Однако к моменту передачи методологии подрядчику она не была формализована для всех групп товаров.

2. Распространенные ситуации с основными данными:

• Предоставленная методология включает устаревший набор основных данных и устаревшее содержание. В будущей системе справочные данные должны подвергаться значительным обновлениям в связи с изменениями в бизнесе.
• Содержание идентичных основных данных различается в разных формах. В агрегированных элементах справочников отсутствуют явные правила агрегирования или четко определенные сопоставления.
• Основные данные в учётных системах, из которых фактические данные должны экспортироваться в систему планирования, не соответствуют справочным данным в рабочей книге форм. Отсутствует текущее отображение.

3. Распространенные ситуации с методологией в целом:

• Отдельные блоки методики остаются недоработанными и всегда рассчитывались «с определенными допущениями». Однако из-за большого объёма информации эта деталь упускалась из виду при передаче материалов подрядчику.
• Недавно в компании появилось новое направление деятельности, центр затрат, объекты расчёта, для которых ещё не разработана методология, хотя они входят в рамки проекта.
• Показатели в итоговых формах не привязаны к функциональным бюджетам. В реальности итоговые отчёты составляются в полуручном режиме.

Последствия

1. Увеличение сроков и бюджета: Изначально предполагалось, что «все готово к внедрению», но требуется дополнительный этап — от нескольких недель до нескольких месяцев — для уточнения методологии и преобразования ее в структурированный формат, пригодный для автоматизации.
2. Обострение конфликтов между командами. Проектная группа подрядчика вынуждена тратить время на разрешение споров, переделку моделей из-за устаревших справочных данных или неточностей в методологии, а также на обоснование увеличения бюджетов. При этом у финансового директора может не быть дополнительных средств на управление изменениями, что ставит его в затруднительное положение перед спонсорами проекта или советом директоров.

Пример из практики

Ситуация 1

Крупный производственный холдинг начинает проект по созданию консолидированной финансовой отчётности. Заказчик заверяет подрядчика, что методология полностью готова, проходит ежегодный финансовый аудит у внешних специализированных компаний и не требует доработки. Подрядчик получает большой пакет Excel-форм с консолидированной отчётностью за предыдущий период, состоящий из десятков файлов и сотен рабочих листов в общей сложности.

В процессе автоматизации одной из важных консолидационных корректировок — «Нереализованная прибыль» — выясняется, что формализованной методики не существует. Расчёты за прошлые периоды состоят из таблиц с данными из неизвестных источников, практически без формул и комментариев, что делает их крайне сложными для понимания. Ситуация осложняется тем, что ранее эту корректировку рассчитывал бухгалтер, который недавно уволился. Ни главный бухгалтер, ни другие сотрудники финансового отдела не владели информацией о механизме и деталях расчёта. Сроки проекта значительно сдвигаются, чтобы учесть время, необходимое для пересмотра и восстановления методологии расчёта.

Ситуация 2

Группа компаний запускает проект по автоматизации планирования и прогнозирования. В проекте участвуют более 10 компаний, каждая из которых имеет свой специфический процесс бюджетирования. Подрядчик запрашивает пакет форм для оценки бюджета проекта. По указанию финансового директора группы менеджер проекта запрашивает пакеты финансовой отчётности у всех компаний. По разным причинам и в силу специфики компании не все компании могут собрать и предоставить полные комплекты форм в установленный срок. Тем не менее полный пакет отчётности подготовлен для 4 основных компаний, а финансовый директор с уверенностью заявляет, что остальные компании имеют типовые бизнес-процессы, которые полностью соответствуют уже предоставленной методологии сбора данных и расчётов.

Подрядчик оценивает необходимые трудозатраты и приступает к выполнению проекта. В ходе исполнения выясняется, что бизнес-процессы других компаний отличаются от четырех основных. Различия существуют в организационной структуре (и, соответственно, в функциональных бюджетах), производственных процессах и основных данных. Хотя по отдельности эти различия не являются радикальными, их совокупный эффект значительно увеличивает нагрузку на проект. Финансовый директор группы, ориентированный на решение стратегических задач, не располагает подробной информацией обо всех методологических нюансах в каждой компании группы. Ситуация осложняется ещё и тем, что полная методологическая документация существует не для всех компаний, что требует постоянного уточнения на протяжении всего проекта.

Индикаторы проблем

1. Быстрый анализ методологии позволяет выявить маркеры проблем: «битые» формулы, ссылки на внешние файлы, константы в формулах, непоследовательные соглашения об именовании сущностей и отсутствие общего отображения.
2. Невозможность собрать полную методологию до начала проекта по организационным, временным или другим причинам у команд отсутствуют части методологии на момент начала проекта — будь то функциональные блоки или пакеты форм для отдельных компаний в рамках объёма внедрения.
3. В объём проекта включены новые организации: Недавно приобретенные компании, недавно запущенные бизнес-направления или недавно сформированные департаменты. Такие сценарии обычно требуют длительного времени для организации процессов и приведения текущей методологии в соответствие с корпоративными стандартами или разработки методологии с нуля для новых структур.

Как избежать ошибки

1. Проведите аудит и формализацию методологии до начала проекта. Запланируйте этот этап до начала проекта. Иногда достаточно быстрого аудита, чтобы все стороны поняли «масштаб проблемы». Работа по организации методологии и подготовке ее к автоматизации может идти параллельно с задачами проекта автоматизации.
2. Унификация и обновление основных данных. Подготовка и проверка рабочих справочных данных для систем планирования и прогнозирования, как правило, требует от команды клиента наибольших усилий и времени на реализацию проекта. Начинайте эти работы заблаговременно.
3. Внедряйте поэтапно. По возможности отложите автоматизацию новой компании, области бизнеса или отдела до тех пор, пока не будут установлены единые процессы, разработана и утверждена методология.
4. Запланируйте резервный бюджет на возможные изменения. Крупные ИТ-проекты редко осуществляются без изменения процедур управления. В ходе выполнения проекта меняются существующие требования, появляются новые, меняются приоритеты задач, возникают методологические или технические проблемы, которые трудно предсказать. Чтобы не принимать сложных компромиссных решений в середине проекта, выделяйте резервы на возможные изменения и расширение проекта.

Присоединяйтесь к нам 17 апреля на вебинар «Как избежать ошибок в проектах автоматизации» — мы расскажем о типичных ошибках, которые допускают компании на разных этапах автоматизации. Начало вебинара в 10:30 (время ОАЭ). Полная программа и регистрация — по ссылке.