Office 1301, Opal tower, Business Bay, Dubai, United Arab Emirates
+ 971 58 515 7428
Office 1301, Opal tower, Business Bay, Dubai, United Arab Emirates
+ 971 58 515 7428
Формально все предпосылки для успешной реализации проекта, казалось бы, налицо. Собрана полностью укомплектованная команда исполнителей, включающая менеджера проекта, экспертов по методологии, архитекторов, консультантов и инженеров DevOps. Со стороны клиента также сформирована полная проектная команда. Устав проекта утвержден, план работ согласован, проводятся регулярные встречи, а взаимодействие между командами кажется хорошо организованным.
Однако со временем становится очевидно, что проект теряет темп. Лица, принимающие решения, все чаще отсутствуют на регулярных встречах. Обсуждения постоянно крутятся вокруг одних и тех же тем с участниками, не имеющими полномочий на принятие решений. Принятие ключевых решений по проекту постоянно откладывается или не принимается вовсе. В результате сроки выполнения задач сдвигаются, а интерес к проекту постепенно падает — не только у команды заказчика, но и у команды исполнителей. Проект начинает казаться чисто формальным: все вроде бы выполняют свои обязанности, но без реальной вовлеченности и заинтересованности.
Поскольку на бумаге проект структурирован правильно, в соответствии с формальными критериями, первопричина проблемы не всегда очевидна. На самом деле проекту — особенно крупному и сложному, в котором участвует множество заинтересованных сторон, — не хватает критически важного компонента: лидера, или так называемого чемпиона проекта. Это член команды, который полностью привержен достижению результатов с первого дня и до запуска в эксплуатацию, часто «живет» проектом и заряжает энергией команды с обеих сторон.
Лидер проект со стороны клиента проекта со стороны клиента выступает в роли руководителя, связующего звена и главной движущей силы результатов. Этот человек глубоко понимает цели проекта, имеет влияние на коллег и знает, как работают внутренние процессы утверждения. Он не обязательно занимает высокий пост или обладает формальными полномочиями, но его участие в проекте имеет решающее значение для успеха.
Лидер проекта может не принимать все ключевые решения лично, но он знает, как обеспечить принятие решений теми, кто уполномочен их принимать. Он глубоко вовлечен во все аспекты проекта и бизнес-области, наладил связь с ключевыми пользователями будущей системы и может убедительно объяснить, почему поставленный объём работ имеет значение.
В идеале лидер проекта разбирается во «внутренней механике» организации, в том числе знает, к кому обращаться (иногда неформально) для решения нестандартных вопросов. Он способен продвигать важные изменения через внутренние процессы утверждения и добиваться конкретных результатов.
Самое главное — лидер проекта верит в проект. Он не ждет указаний от руководства, а активно инициирует мероприятия, предоставляет отзывы на прототипы, координирует работу команд и взаимодействует с лицами, принимающими решения. Он искренне заинтересован в том, чтобы система работала — не формально, а на практике, на уровне реального внедрения пользователями. Часто именно он первым тестирует систему, делится реальными примерами использования, рекомендует решение коллегам и активно использует его сам.
Задержки проекта. Решения принимаются крайне медленно, согласования занимают недели, а прогресс затормаживается, пока команды ждут официального утверждения.
Размытая ответственность. Никто не ведет проект от начала до конца. Ответственность раздроблена: все выполняют свои индивидуальные задачи, но никто не отвечает за общий результат.
Потеря фокуса и приоритетов. Проект постепенно теряет значимость для команды заказчика. Задачи проекта отодвигаются на второй план, особенно когда сотрудники сталкиваются с высокой рабочей нагрузкой.
Крупный ритейлер бытовой техники запускает проект по разработке нормативной модели планирования на основе драйверов для 20 функциональных подразделений. Масштаб проекта амбициозен: компании необходимо обновить методологию бюджетирования «снизу вверх» (BU) и практически с нуля разработать подход к планированию «сверху вниз» (TD) для каждого подразделения. Методологии BU и TD существенно различаются по гранулярности расчётов, применяемым драйверам и статистическим методам. Вскоре после этапа внедрения методологии проект переходит к автоматизации процесса путем внедрения системы CPM.
Исторически функциональные подразделения никогда не использовали подход планирования «сверху вниз» (TD). Однако высшее руководство решило внедрить скользящее прогнозирование для поддержки непрерывного управления бизнесом. Чтобы минимизировать ежемесячную нагрузку на подразделения, для каждой функции были разработаны специализированные модели на основе драйверов TD, которые в основном поддерживаются финансовым отделом.
Однако на этапе проектирования такие модели крайне сложно разработать без знаний и опыта таких бизнес-подразделений, как маркетинг, логистика и развитие розничной сети.
Подразделения не увидели особых преимуществ в новом подходе к планированию. Более того, они осознавали риски, поскольку расчёты TD должны были стать базовой линией, а во многих случаях и «пределами» для их бюджетов BU. Тем временем команда внедрения столкнулась с огромным объёмом работы по методологии и автоматизации при очень сжатых сроках проекта. У поставщика не было ни ресурсов, ни организационного влияния, необходимого для того, чтобы убедить десятки заинтересованных сторон с разным уровнем вовлеченности, доступности и готовности к сотрудничеству.
К счастью, клиент назначил опытного и харизматичного владельца продукта руководителем проекта. Этот человек успешно наладил взаимодействие между всеми заинтересованными подразделениями, организовал и провел встречи со спонсорами проекта, продемонстрировал прогресс и промежуточные результаты, а также добился принятия руководством решений об изменении бюджета и объёма работ. Он стал послом внедренной системы, руководил пилотным тестированием, помогал бизнес-подразделениям вводить данные и проводить расчёты, поддерживал командный дух, мотивировал команды клиентов и поставщиков и брал на себя ответственность в трудные моменты.
В результате проект был сдан в срок, и первый цикл бюджетирования в системе был успешно завершен. Без такого лидера проекта добиться таких же результатов в те же сроки было бы крайне сложно.
Решения откладываются и требуют постоянной эскалации к спонсорам. Одни и те же вопросы обсуждаются неоднократно, а ключевые решения откладываются, создавая ощущение бесконечного обсуждения без ощутимого прогресса.
Лица, принимающие решения, отсутствуют на совещаниях. Совещания и семинары проходят без участников, имеющих право принимать решения. Команда исполнителей поднимает вопросы, но не получает четких ответов.
Формальное участие команды заказчика. Сотрудники клиента посещают встречи и выполняют задачи на минимальном уровне, проявляя мало инициативы. Большая часть инициативных усилий исходит от поставщика.
Определите лидера проекта в самом начале
Это может быть менеджер проекта, владелец продукта, функциональный руководитель или другой уважаемый член команды клиента. В идеале этот человек обладает глубокими знаниями в области бизнеса, имеет сильные коммуникативные навыки и пользуется солидным профессиональным авторитетом.
Обеспечьте мотивацию лидера
Роль лидера проекта часто носит неформальный характер. Некоторых людей мотивирует разочарование в существующих процессах; другие видят в проекте возможность карьерного роста. Главное, чтобы он был искренне заинтересован в успешном результате.
Освободите лидера от других обязанностей на время проекта
По возможности частично или полностью освободите его от повседневных оперативных задач на этапе активного внедрения.
Обеспечьте видимость и признание
Публичное признание, подчеркивание его вклада и вовлечение в стратегические встречи и заседания укрепляют его позиции в организации и усиливают мотивацию к продвижению проекта.
