Распространенные ошибки при автоматизации бизнес-процессов: отсутствие лидера проекта

Ситуация

На бумаге все выглядит готовым к успешному выполнению проекта: полностью укомплектованная команда внедрения с менеджерами проектов, методологами, архитекторами, консультантами и инженерами DevOps. Клиент собрал полную проектную команду. Имеется утвержденный устав, согласованный план работ, регулярные совещания и налаженные процессы межкомандного взаимодействия.

Однако со временем становится очевидно, что проект теряет обороты. Лица, принимающие решения, все чаще пропускают совещания. Обсуждения становятся круговыми — одни и те же вопросы вновь и вновь поднимаются перед людьми, не уполномоченными принимать решения. Ключевые решения откладываются на неопределенный срок или не принимаются вовсе. Сроки срываются, интерес к проекту угасает — не только среди заинтересованных сторон клиента, но и среди команды внедрения. Все сводится к процедуре: участники выполняют формальные действия без реальной вовлеченности.

Поскольку по всем формальным критериям проект выглядит правильно структурированным, проблема не всегда очевидна. Однако в реальности крупным и сложным проектам с множеством заинтересованных сторон не хватает одного критически важного компонента: настоящего лидера — так называемого «чемпиона проекта». Этот человек полностью посвящает себя проекту с первого дня до запуска в эксплуатацию, зачастую живет проектом, заряжая энергией обе команды.

Что такое лидер проекта?

Лидер проекта со стороны клиента — это руководитель, связующее звено и главный двигатель результатов. Он понимает реальные проблемыимеет влияние на коллег и знает, как на самом деле принимаются решения. Он может не занимать высшую должность или не обладать формальными полномочиями, но его участие имеет критическое значение. Он не принимает все ключевые решения самостоятельно, но знает, как побудить лиц, принимающих решения, к действиям. Он глубоко вовлечен во все аспекты проекта и бизнес-области, выстраивает отношения со всеми будущими пользователями системы и убеждает их в важности проекта.

В идеале он понимает, как на самом деле функционирует организация, знает, к кому обратиться (часто по неформальным каналам) для решения нестандартных задач. Он способен продвигать конкретные решения и проводить важные изменения через внутренние процессы согласования.

Главное — лидеры искренне верят в проект. Они не ждут указаний от руководства: сами инициируют действия, дают обратную связь по прототипам, координируют команды и ведут переговоры с лицами, принимающими решения. Они по-настоящему заинтересованы в том, чтобы система работала — не только технически, но и с точки зрения реального внедрения пользователями. Как правило, они первыми тестируют систему, делятся реальными примерами использования, рекомендуют решение коллегам и, что особенно важно, сами его используют.

Последствия

1. Затянутые сроки Решения принимаются крайне медленно, согласования занимают недели, а работа простаивает в ожидании официального утверждения.
2. Размытая ответственность Никто не владеет общей картиной. Ответственность распределена между участниками. Каждый отвечает за «свою часть», но никто не несет ответственности за общий результат.
3. Потеря фокуса и приоритетов Проект утрачивает приоритет для команды клиента. Проектные задачи отходят на второй план, особенно когда сотрудники и без того перегружены.

Реальный пример

Крупный ритейлер бытовой техники запустил проект по разработке нормативных моделей планирования для 20 функциональных подразделений. Амбициозный объём работ включал обновление бюджетных методологий «снизу вверх» (BU) и создание подходов «сверху вниз» (TD) с нуля для каждого подразделения. BU и TD существенно различаются по детализации расчётов, используемым драйверам и статистическим методам. За методологической работой должна была последовать автоматизация процессов через внедрение системы CPM.

Эти подразделения никогда не проводили бюджетные циклы с использованием подходов TD, однако руководство приняло решение о внедрении скользящих прогнозов наряду с периодическим планированием для обеспечения непрерывного управления бизнесом. Чтобы минимизировать сбои, связанные с ежемесячным пересмотром прогнозов, были созданы специализированные модели драйверов TD для каждого подразделения, которые в основном поддерживались финансовым отделом. Однако разработка этих моделей требовала глубокой экспертизы от профильных подразделений — маркетинга, логистики, развития розничной торговли и других.

Подразделения не видели преимуществ в новом подходе. Более того, они видели в нем риск, поскольку расчёты TD становились основой, а зачастую и «потолком» для их бюджетов BU. Тем временем команда внедрения столкнулась с огромным объёмом работ по методологии и автоматизации в условиях сжатых сроков. Им не хватало ни ресурсов, ни влияния, чтобы убедить десятки заинтересованных сторон с разным уровнем вовлеченности и доступности.

К счастью, опытный и харизматичный Product Owner возглавил проект со стороны клиента. Он преуспел в налаживании коммуникации между всеми подразделениями, организации встреч со спонсорами для демонстрации прогресса и принятия решений по изменениям бюджета и объёма работ. Он стал послом системы, проводя пилотное тестирование и помогая подразделениям с вводом данных и расчётом бюджета. Он формировал командный дух, мотивировал участников с обеих сторон и брал на себя ответственность в трудные моменты. Проект был запущен в срок с успешным прохождением первого бюджетного цикла. Без этого лидера команде внедрения было бы крайне сложно добиться таких же результатов в те же сроки.

Признаки проблемы

1. Решения затягиваются и требуют эскалации Одни и те же вопросы возникают вновь и вновь, но ключевые решения так и не принимаются. Это напоминает бесконечное хождение по кругу без какого-либо прогресса.
2. Лица, принимающие решения, пропускают совещания Совещания и звонки проходят без участия лиц, уполномоченных принимать решения. Команда внедрения поднимает вопросы, но не получает их разрешения.
3. Формальное участие клиента Сотрудники клиента присутствуют и выполняют минимум действий, не проявляя инициативы и не беря на себя ответственность. Вся инициатива исходит от команды внедрения.

Как избежать этой проблемы

1. Определите лидера проекта заранее Это может быть менеджер проекта, Product Owner, руководитель подразделения или другой авторитетный член команды. Ищите человека, глубоко разбирающегося в бизнес-области, обладающего сильными коммуникативными навыками и профессиональной репутацией.
2. Обеспечьте его мотивацию Лидеры часто берут на себя эту роль неформально. Иногда их не устраивает текущее положение дел, иногда они видят в этом возможность для карьерного роста. Главное — искренняя заинтересованность и четкая мотивация довести дело до конца.
3. Освободите его от текущих задач Если возможно, сократите или полностью снимите с него операционные обязанности на этапах активного внедрения.
4. Обеспечьте ему видимость и признание Публичное признание, демонстрация его вклада и включение в стратегические обсуждения укрепляют его внутреннюю позицию и поддерживают мотивацию к продвижению проекта.

Присоединяйтесь к нашему вебинару по FP&A — 7 августа, 11:00, ОАЭ

Финансовое планирование зачастую дается сложнее, чем должно бы. Excel не выдерживает нагрузки. Фактические данные поступают с опозданием. Версии бюджета множатся. Команды тратят часы на исправление данных вместо их анализа. И когда наконец приходит время планировать — времени уже не остается. На этой сессии мы покажем, как Alplanir помогает компаниям перейти от тушения пожаров к грамотному управлению FP&A.

Регистрация